LAS 20 MEJORES PRÁCTICAS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA EN CONTEXTOS INESTABLES

Un programa integral imprescindible, para titulares, emprendedores e inspiradores de YBP  -Young Business Projects- cansados de tanta confusión.

Sí: “cansados de tanta confusión”. Es que, a veces, la multitud de instrumentos y recomendaciones profesionales que hoy vienen poco menos que agobiando a impulsores, organizadores y ejecutores de tantos proyectos empresarios, se está tornando compleja y difícil de abarcar. Tanto se está poniendo el acento en analizar y ponderar, uno a uno, ciertos tips y herramientas de gestión que caracterizan a la avalancha de novedades que trae consigo la revolución de la tecnología informática que viene atravesándonos en los últimos años, que –a menudo- se pierde la oportunidad de, al mismo tiempo, enfatizar la mirada “clínica” que merece cada proyecto o cada empresa en marcha.
Y no es que no sea útil o pertinente acceder, por ejemplo, a la naturaleza y al funcionamiento de cada uno de los múltiples desarrollos o estilos de gestión que vienen enriqueciendo al impactante derrotero del conocimiento digital o de la inteligencia artificial. Al contrario: si se desea no perder distancia competitiva y diferenciarse cabalgando con ventaja sobre las imparables olas de innovación disruptiva, no cabe otra opción que incorporarlos, se llamen –entre otros- SEO o SEM o Big Data o Data Mining o Mistery Shopper o Byod o Community Management o Marketing Apps u Online Recruiting o Wireless Payments o Coworking.

Sin embargo, la velocidad –cuando no la urgencia- que hoy viene caracterizando a buena parte de los procesos de creación y gestión de proyectos empresarios, suele restar tiempo, en muchos casos, por ejemplo, a la saludable posibilidad de permitirse una revisión crítica de la utilidad, oportunidad o precisión de ciertos instrumentos o de determinados cambios a introducir en la estructura de una organización o de un proyecto de negocio. Sirve como ejemplo el caso del promovido teleworking o homeworking, la propuesta de trabajo a distancia o desde el hogar, con la que se entusiasmaron tantas publicaciones especializadas hasta reconocer, últimamente, que muchas compañías estaban ya de regreso de esas modalidades laborales, ya sea por la ausencia de una comunicación “face to face” o por la menos comentada dificultad de ejercer una supervisión adecuada, al estilo de la que, hace un buen tiempo, exhibía el modelo de la “gerencia itinerante”, con el propósito de asegurar el cumplimiento preciso y eficaz de los objetivos de una compañía.

Y en otro orden, el acento puesto en cada una de las diferentes y renovadas especialidades interviene para distraer o desplazar, involuntariamente, la atención que merece, hoy más que nunca, el pensamiento estratégico, como instrumento esencial e irreemplazable de planeamiento, para profesionalizar la gestión pero desde una mirada más holística e integral que contemple –casi como desde el lugar de un director de orquesta- los requerimientos indispensables (de forma, tiempo y contenido) imprescindibles para armonizar, con elegancia y con el menor costo posible, el eficaz desempeño de cada uno de los “instrumentos”, en tanto recursos involucrados en el proceso de conseguir arribar exitosamente a las metas de optimización de resultados de cualquier proyecto.

Estas amenazas –más evidentes, especialmente, en algunas startups y, en general, en los YBC o proyectos de negocio jóvenes- elevan aun más el nivel de exposición a convertir vulnerabilidades potenciales en debilidades reales, cuando se manifiestan en contextos de cierta volatilidad o inestabilidad de las variables económicas.  No obstante, mi experiencia concreta asesorando –entre otras- a una de las más poderosas y conocidas corporaciones del planeta, me ha servido para apreciar que no existen límites en cuanto a la magnitud de las empresas que pueden llegar a “chocar” con este iceberg de ausencia en la profesionalización de la gestión estratégica integral: por ejemplo, al padecer el riesgo implícito en postergar la sistematización de las mejores prácticas para responder exitosamente a los desafíos de contextos de crisis o de ciertas turbulencias financieras, como procesos de depresión económica, de altos índices de inflación o de rangos significativos de desempleo.

Es, precisamente, desde la resolución de tantos casos de organizaciones que, a nivel internacional, fueron asomándose peligrosamente a umbrales de incertidumbre en la preservación u optimización de sus rangos de rentabilidad, que un experto en gestión estratégica puede estar –recién a partir de allí- en condiciones de formular la secuencia de un plan de acción para evitar o minimizar el efecto de daños colaterales que, con motivo de emergencias como las mencionadas, podrían llegar a afectar la navegabilidad o sustentabilidad presente o futura de cualquier empresa.  Este es el sentido de “Las 20 Mejores Prácticas de Gestión Estratégica en Contextos Inestables”, una suerte de hoja de ruta o de check list empírico y enunciativo de espacios críticos y recomendaciones para diseñar un programa integral de management estratégico que le dé dirección y contenidos apropiados, a todas y a cada una de las áreas de un proyecto de negocio necesitado de resolver y superar desafíos susceptibles de ser disparados por episodios de variables poco controlables en zonas de turbulencia económica o financiera.

Como es obvio, su aplicación a cualquier nuevo caso real requerirá, casi invariablemente, la pertinente adecuación de los términos y recomendaciones mínimas de este programa, a la especificidad de los datos que caractericen a cada empresa en aspectos tales como -entre tantos otros-: la actividad que desarrolla, la magnitud y penetración de su operación, la naturaleza de la competencia en el mercado en el que actúa, su estructura financiera, su matriz de rentabilidad o la elasticidad de la demanda de cada una de sus líneas de productos o servicios (entendida como la medida con la que una modificación de los precios respectivos impacta en la cantidad demandada de cada una de ellas).

Nos proponemos, consecuentemente, instalar, desde una filosofía de profesionalización de la gestión de coyunturas críticas, las siguientes mejores prácticas que, como mínimo y orientativamente, deberían reclamar la atención y la acción de socios y directivos interesados en implementar un programa para preservar –bajo estas circunstancias de emergencia- las condiciones de estabilidad y crecimiento de sus respectivos proyectos y compañías:

  1. Lo primero es ser consciente de que escenarios con variables económicas inestables, como cualquier crisis, plantean un desafío -poder atravesarlos sin daños estructurales significativos- pero, al mismo tiempo, ofrecen una oportunidad: la de corregir o superar debilidades de la compañía o del proyecto e identificar y aprovechar el potencial de sus fortalezas para sortear dificultades, madurar y asegurarse sustentabilidad y capacidad de expansión al final del proceso.
  2. Capturar la foto del territorio afectado. Implica analizar y ponderar de qué modo pueden verse afectados los cimientos o principios fundacionales del negocio: su misión, su visión y, especialmente, sus valores, cuya vigencia sería imprescindible tratar de preservar.
  3. Evaluar de qué modo la nueva situación altera su matriz de FODA: en lo interno, sus Fortalezas y Debilidades y, en lo externo, las Oportunidades y Amenazas.
  4. Analizar la evolución de los indicadores clave que miden el comportamiento de factores críticos de la gestión (ventas, costos, rentabilidad, finanzas, etc.).
  5. Relevar las conductas y decisiones presentes y potenciales de la competencia , ponderando su posible impacto en la cadena de valor de la compañía y, eventualmente, en su posición estratégica y en su Plan de Negocio.
  1. Identificar con qué otras actividades se viene compitiendo, además de las comprendidas en el propio grupo de negocios, e imaginar el posible potencial del aprovechamiento estratégico de estos nichos.
  2. Explorar en qué otros segmentos de consumo o bajo qué otros formatos innovadores se podría desarrollar algún canal de operaciones alternativo.
  3. Investigar qué otros productos o servicios podrían añadirse a la oferta con la que habitualmente se maneja la interacción con clientes cautivos satisfechos.
  4. Determinar cómo el eventual proceso de crisis viene afectando (o afectará) la aptitud de compra de cada franja de consumo, delimitando el mercado en base a un riguroso sistema de segmentación, que contemple la posibilidad de redistribuir (entre los precios de los distintos productos o servicios) el impacto de los mayores costos, en función de la capacidad adquisitiva y, consecuentemente, de la mejor condición para afrontarlos sin afectar su respectivo nivel de demanda.
  5. Revisar de qué manera podrían rediseñarse los envases o sistemas de packaging o entrega, modificando el material o su forma o su contenido o su estructura de empaque, a efectos de reducir costos por unidad y evitar o relativizar el traslado a precios de los mayores valores de insumos involucrados en esa etapa.

De qué manera estás verificando que tus acciones de marketing estén llegando eficazmente a las audiencias elegidas?

  1. Ajustar o rediseñar la política de precios con el objetivo de que, teniendo en cuenta la cuota de participación de mercado de cada línea de productos o servicios, el volumen comercializable, la rentabilidad y las posibilidades de aplicar inteligentemente elasticidades cruzadas, se arribe a valores que resulten tan estratégicos y competitivos como para distribuir el peso de los mayores costos sin afectar los rangos de demanda ni ciertos mínimos de rentabilidad final.
  2. Evaluar programas de bonificaciones especiales o de financiación al consumo, que puedan ser asumidos con costos razonablemente compensatorios de eventuales presuntos efectos por caída potencial de demanda.
  3. Diseñar un Plan de Marketing Estratégico, apoyado en defender y enfatizar la posición de liderazgo de la compañía en su mercado, desde políticas de detalle, proximidad, contenidos y superación de expectativas, enfocadas –a través de los medios más eficaces- en fidelizar y conquistar clientes, dando respuesta a sus necesidades de satisfacción en la atención, cercanía y contención, para mitigar situaciones de iliquidez, de vulnerabilidad económica o de tendencia a la sustitución de marcas, productos o proveedores.
  4. Instrumentar un plan de racionalización en el uso de los recursos, con el objetivo de desarrollar un presupuesto económico que favorezca la reducción de costos y gastos operativos, apelando también, por ejemplo, a negociaciones con proveedores, a revisión de sistemas o circuitos de producción o almacenamiento, a una estrategia tributaria mejor planificada o a una mejor administración de inventarios de insumos: adelantando adquisiciones a precios bonificados y postergándolas, si la ventaja obtenida no compensa la tasa implícita del costo del dinero inmovilizado por estas compras anticipadas.
  5. Estudiar la posibilidad de aprovechar oportunidades para la incorporación de tecnología o inversiones estratégicas clave para el futuro, en condiciones más favorables.
  1. Reformular un Cash Flow que, ajustado a las condiciones vigentes y como resultado de eventuales negociaciones con proveedores y clientes, asegure un manejo de fondos fluido, una actualización dinámica del presupuesto y un permanente monitoreo de la Dirección Financiera.
  2. Incorporar juegos de modelaje que permitan diseñar –en base a la experiencia y a la proyección de datos públicos y privados- escenarios alternativos con diferentes hipótesis de comportamiento de variables, de modo tal que la alteración de cualquiera de ellas habilite rápidos reflejos de reacomodamiento y adecuación del Plan Estratégico.
  3. Traducir el Plan Estratégico basado en este “Programa de Mejores Prácticas de Gestión Estratégica en Contextos Inestables” a términos rigurosamente operativos, con objetivos, plazos, responsables y supervisores, enfatizando la puesta en acción de medidas de corto plazo, sin descuidar el planeamiento de las que tengan un alcance mayor.
  4. Alinear la organización con el Plan Estratégico, conteniendo, motivando y liderando, desde la Dirección y en un clima de proactividad, la adecuación de todos a la velocidad y a la sinergia que los cambiantes nuevos contextos demandan, estimulando la vocación por crecer y la tarea colaborativa de equipos e intraemprendedores, interactuando en la gestación creativa y en la investigación y el desarrollo de proyectos de innovación o de internacionalización, que enriquezcan y fertilicen el horizonte de realización futura de la compañía y de cada uno de los que la integran.
  5. Controlar regularmente el cumplimiento del Plan, ajustándolo en función de las metas, los tiempos, las novedades y la experiencia.

 

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Bespokesf, Hubblehq

Pablo N. Waisberg
Graduado en Ciencias Económicas: CPN en la UBA, Universidad de Buenos Aires. Posgrado en Gestión de Contenidos en la Universidad Austral, Buenos Aires, Argentina. Ex CEO, COO y CFO de importantes compañías internacionales, estudios de auditoría y fondos de private equity. Consultor especializado en planeamiento estratégico, consultoría de dirección, cursos de formación profesional, cambio organizacional, control de gestión, fusiones y adquisiciones, coaching autonómico, diseño de plan estratégico de carrera, diagnóstico de situación de empresas, desarrollo de startups y evaluación de nuevos negocios e inversiones. Colaborador periodístico en el Diario La Nación, la Revista Noticias, DresStyle, etc. Novelista. Director teatral. Guionista televisivo.

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